El poder suave de Japón en América Latina: entre la percepción cultural y la diplomacia corporativa[1]
Autor: Olga Rosa González Martín[2]
Introducción: la asimetría y los límites del «poder suave» liberal
Japón ocupa el cuarto lugar del Global Soft Power Index 2025 (Brand Finance), con una puntuación de 71.5 sobre 100 una décima de mejora respecto al año anterior (70.6), apenas por detrás de Estados Unidos, China y Reino Unido. Es una posición sólida y estable: Japón lleva años instalado en ese cuarto puesto, sostenido sobre todo por su pilar de Negocios y Comercio (9.2 sobre 10, uno de los más altos del ranking) y por Educación y Ciencia (8.7). Pero hay un dato que llama más la atención cuando se mira la lista completa: ningún país de América Latina figura siquiera entre los 30 primeros. Brasil, la economía más grande de la región, ocupa el puesto 31 con 48.8 puntos 27 puntos por debajo de Japón; México está en el 43, con 44.3; Argentina en el 42. La brecha no es solo de tamaño económico: es una brecha de percepción global que sitúa a toda la región en una liga distinta a la de Japón.
Esa asimetría es el punto de partida de este trabajo. A diferencia de otras zonas donde el poder suave japonés compite abiertamente con el de Corea del Sur o China ambos con estrategias culturales mucho más agresivas, como el K-pop surcoreano o la diplomacia de infraestructura china, América Latina tiene con Japón un vínculo más antiguo y menos visible: comunidades nikkei centenarias en Brasil, Perú y México, una relación comercial modesta comparada con la que Japón mantiene con Asia-Pacífico, y una imagen cultural construida más por productos culturales masivos anime, gastronomía, tecnología que por una diplomacia cultural explícita. Entender qué sostiene hoy ese poder suave, y sobre todo qué lo está cambiando, es el objetivo de este trabajo.
Lo que dice el índice
El desglose por pilares del GSPI 2025 es revelador sobre qué tipo de potencia blanda proyecta Japón. No es, ante todo, un país que gane por su atractivo cultural puro: en Cultura y Patrimonio obtiene 7.0 puntos, por debajo de su desempeño en Negocios y Comercio (9.2) o Educación y Ciencia (8.7). Japón acumula catorce medallas en el ranking por atributos el mismo total que Reino Unido y Canadá, pero sus medallas de oro se concentran en sostenibilidad, tecnología avanzada y altos estándares éticos, no en las categorías de entretenimiento o estilo de vida donde uno esperaría ver anclado el atractivo del anime o la gastronomía japonesa en el imaginario latinoamericano. Es, en otras palabras, una potencia blanda construida sobre la reputación tecnológica y comercial más que sobre la exportación cultural directa.
El contraste con Corea del Sur es instructivo. Corea escaló al puesto 12 este año la nación de mayor ascenso entre las ya establecidas en el top 100, impulsada explícitamente por el K-pop y el éxito global de su industria audiovisual, según el propio informe de Brand Finance (2025). Japón, en cambio, mejora de forma más lenta y sostenida, sin un salto comparable. Esto sugiere una pregunta que retomaré más adelante: si la ventaja japonesa no está en la cultura pop en sentido estricto, ¿dónde reside realmente su influencia en América Latina, y coincide con lo que mide el índice global?
Estos números, sin embargo, son un termómetro agregado: miden percepción, pero no explican sus fuentes ni permiten distinguir qué ocurre específicamente en la relación de Japón con América Latina, una región que el índice apenas visibiliza. Para eso resulta más útil el marco que proponen Barrón Soto y González Monte de Oca (2025), quienes identifican tres canales distintos a través de los cuales se construye o se desgasta el poder suave japonés en la región: la diplomacia pública, la diplomacia cultural y la diplomacia corporativa.
Tres diplomacias, una sola estrategia
Barrón Soto y González Monte de Oca (2025) proponen que ese poder blando no surgió de manera espontánea, sino que fue construido sobre tres pilares complementarios: la diplomacia pública, la diplomacia cultural y la diplomacia corporativa.
El primero es obra directa del Estado. Desde comienzos de siglo, Japón entendió que ya no bastaba con cultivar relaciones entre gobiernos: había que influir sobre las sociedades extranjeras. De ahí nació Cool Japan, una estrategia que tomó forma durante el gobierno de Junichirō Koizumi —inspirada en el concepto de Gross National Cool del periodista Douglas McGray— y que se consolidó como política de Estado durante el segundo mandato de Shinzō Abe, con instrumentos como el Cool Japan Fund, el respaldo del Ministerio de Economía (METI) y la Japan Foundation.
El segundo pilar es la diplomacia cultural: el anime, el manga, el cine o la gastronomía no solo entretienen, también transmiten valores. Los autores citan a Studio Ghibli como el ejemplo más claro sus películas asocian a Japón con el pacifismo y el cuidado ambiental, y al washoku, reconocido como patrimonio cultural inmaterial, como vehículo de una imagen de calidad y sofisticación.
El tercer pilar, y el que más interesa a efectos de este trabajo, es la diplomacia corporativa: la idea de que las empresas japonesas, sobre todo las vinculadas a la industria cultural, terminan operando como embajadoras del país. Pokémon, Doraemon o Mario trascendieron el entretenimiento para volverse símbolos de Japón al punto de que Abe se disfrazó de Mario en la clausura de los Juegos de Río 2016, mientras que casos como UNIQLO exportan valores como la simplicidad (kanso) o la mejora continua (kaizen) más allá de sus productos. La tesis de los autores es contundente: las empresas japonesas no exportan solo mercancías, exportan una imagen del país.
Cuando el anime se convierte en negocio: el caso de Brasil
Si la diplomacia corporativa es la exportación de una imagen de Japón a través de sus empresas, Brasil ofrece uno de los ejemplos más nítidos de cómo ese mecanismo funciona en América Latina. Según el informe de JETRO São Paulo (2025), el país es hoy uno de los mercados más importantes del mundo para el anime fuera de Asia, una posición que no es reciente: se apoya en tres décadas de exposición televisiva desde Saint Seiya y Pokémon hasta Naruto y Bleach y en la comunidad nikkei más numerosa fuera de Japón, factores que ayudan a explicar por qué el país reúne, según especialistas consultados por JETRO, cerca de tres millones de aficionados al manga.
Lo que ha cambiado en los últimos años es la escala. El desembarco masivo del anime en Netflix, Amazon Prime Video y Crunchyroll sacó al género del nicho «otaku» y lo instaló en el consumo audiovisual cotidiano: producciones como Dandadan, Demon Slayer, One Piece o Sakamoto Days se sostuvieron semanas en el top ten de Netflix Brasil Dandadan, once semanas consecutivas, y el informe proyecta un crecimiento del mercado superior al 13% anual hasta 2030.
Pero JETRO es explícito en un punto que interesa particularmente a la lógica de la diplomacia corporativa: ese consumo masivo todavía no se traduce del todo en negocio. La comercialización oficial de licencias sigue siendo limitada por la lentitud para negociar derechos, la competencia de productos falsificados y la falta de coordinación entre empresas japonesas y socios locales una brecha entre popularidad cultural y aprovechamiento comercial que el propio informe insta a cerrar. La recomendación es doble: acelerar las licencias y apostar por la localización, empezando por el doblaje, que los especialistas señalan como factor decisivo para que el anime deje de percibirse como un producto extranjero.
El informe también documenta algo que ilustra de forma casi literal la idea de las empresas como embajadoras: la creciente participación institucional japonesa en los grandes festivales del género Anime Friends, CCXP, SANA, AnimeXtreme, entre ellos la presencia de la propia Embajada de Japón en el Anime Summit, donde el embajador se presentó caracterizado (cosplay) en la inauguración. Promoción comercial y proyección cultural, en ese gesto, se vuelven la misma cosa.
México: un ecosistema más amplio que el anime y la mediación estadounidense
Si Brasil ilustra el caso de un mercado maduro pero con fricciones comerciales, México ofrece una variante distinta: el informe de JETRO (2025) no se limita al anime, sino que analiza todo un ecosistema de industrias de contenido cine, streaming, manga, música y videojuegos apoyado en condiciones estructurales favorables: más de 130 millones de habitantes, una edad media cercana a los treinta años, y más del 80% de penetración de internet en un país donde el teléfono inteligente es la puerta de entrada al consumo audiovisual.
También aquí la raíz es histórica. El informe atribuye la consolidación del fenómeno a dos series emitidas desde los años setenta y ochenta, Saint Seiya y Dragon Ball, cuyo éxito se explica por una conexión emocional inesperada: temas como la amistad, la lealtad y la superación personal enlazaron con la tradición mexicana de la telenovela. Décadas después, ese vínculo sigue vivo conciertos sinfónicos de Dragon Ball que llenan auditorios, la serie aún en televisión abierta mientras el streaming (Crunchyroll, Netflix, Amazon Prime Video) añade una capa nueva de consumo masivo, con títulos como Dandadan o SPY×FAMILY entre lo más visto del país.
Sin embargo, el trabajo de campo con fuentes institucionales vinculadas a la promoción cultural en México matiza y profundiza esta dinámica. México no es solo un mercado final, sino un nodo logístico lingüístico: como señalaron los entrevistados, mucho del contenido que se distribuye en Estados Unidos llega a México y, desde ahí, se subtitula o dobla para distribuirse al resto de la región. Esta posición de “hub” se refuerza por la preponderancia de las empresas estadounidenses: según las fuentes consultadas, firmas como Aniplex operan desde Los Ángeles hacia México (por ejemplo, llevado Demon Slayer a TV Azteca) y las empresas japonesas de juguetes o videojuegos utilizan al país como base para expandirse hacia Colombia, Perú o Centroamérica.
La entrevista también revela un consumidor mexicano con un rasgo distintivo: es “apasionado pero muy crítico”. Esta exigencia se nota en el proceso de localización. Un directivo consultado detalló que el doblaje no es un trámite sino un cuello de botella contractual y creativo: empresas locales como Anime Onegai contratan actores y deben consultar cada decisión con la casa matriz en Japón. Un doblaje de mala calidad es inaceptable para el fan mexicano, lo que convierte a la industria del doblaje local en un pilar inadvertido del propio poder blando japonés.
Lo que distingue al informe mexicano es su lectura del anime como puerta de entrada a todo un ecosistema de propiedad intelectual: impulsa el mercado editorial del manga, alimenta giras de artistas japoneses y sostiene el consumo de videojuegos. En los grandes eventos (AniMole, CCXP México, Expo TNT) conviven las grandes corporaciones y empresas ajenas al entretenimiento ya incorporan personajes de anime en sus propias estrategias de marketing.
Además, las oficinas de promoción han comenzado a instrumentalizar este ecosistema en el país. A través de plataformas como “Japan Street” -un catálogo de negocios B2B- y su presencia en ferias como MIP Cancún, han pasado de la observación a la acción. El primer webinar enfocado en el mercado de contenido japonés en México (2025) reunió a más de 150 empresas, evidenciando que el interés por monetizar esta relación ya no es teórico. No obstante, el siguiente desafío es el merchandising: actualmente, no existen empresas mexicanas fuertes que gestionen las licencias de productos físicos, una brecha que se identifica como una oportunidad clave.
Dos mercados: balance de fortalezas y debilidades
Brasil y México, leídos en conjunto, confirman la tesis de Barrón Soto y González Monte de Oca (2025): las empresas no solo venden productos, exportan una imagen de Japón que la región recibe con una familiaridad construida generación tras generación. Sin embargo, el cruce de ambos informes con el trabajo de campo permite trazar un balance más preciso de fortalezas y debilidades de este modelo en la región.
Las fortalezas son claras: una base de fans histórica y apasionada que exige calidad, una infraestructura de localización (especialmente el doblaje en México) y una ventaja estructural que, como señalo un directivo de REMOW mencionado en el informe de JETRO Brazil (2025) permite a las empresas japonesas dejar de pensar país por país para concebir a América Latina como un bloque unificado por solo dos idiomas -español y portugués- lo que abarata drásticamente los costos de distribución. A esto se suma el efecto multiplicador del turismo ya que un número creciente de latinoamericanos viaja a Japón para experimentar de forma presencial la cultura que consumieron toda su vida, cerrando el círculo del poder blando.
Junto a ellas persisten debilidades estructurales que la propia diplomacia corporativa aun no logra subsanar. La más notable es el desconocimiento del mercado latinoamericano en Japón: las empresas niponas siguen operando en la región a través de subsidiarias en Estados Unidos. Esto diluye el contacto directo y la comprensión de las particularidades locales. A esto se suman barreras culturales al momento de negociar contratos y, sobre todo, la brecha entre la alta popularidad del contenido y la falta de socios locales capaces de gestionar el merchandising y las licencias de manera oficial.
Los límites del modelo: piratería, plataformas y el desafío de la IA
Si algo revela el trabajo de campo es que el poder blando corporativo japonés en América Latina no está exento de fricciones, y que buena parte de ellas tienen menos que ver con la cultura que con la arquitectura legal y comercial que sostiene esa cultura.
La más señalada es la piratería. Según explicó a esta investigación un especialista en Propiedad Intelectual del Gabinete de Japón, el combate a las copias no autorizadas está delegado en una agencia específica, la Content Overseas Distribution Association (CODA), y el problema es de una magnitud que el propio gobierno japonés considera crítica: pérdidas de 30 billones de yenes solo en animación y cine. Es la otra cara de los números de crecimiento: el mismo consumo masivo que alimenta el negocio también alimenta la falsificación.
La perspectiva desde las oficinas de enlace en México añade una capa de complejidad. Para los ejecutivos japoneses en el terreno, la piratería en América latina es también un síntoma de la falta de acceso formal y de una “diferencia cultural” en la percepción de la propiedad intelectual. La solución propuesta no pasa únicamente por litigar -procesos largos y costosos-, sino por la educación: enseñar al consumidor latinoamericano que la piratería “no es una buena cosa”. Este es un reto que revela hasta qué punto el soft power requiere no solo gustar sino cambiar hábitos de consumo.
El modelo de licencias, además, está cambiando de forma que reduce el margen de maniobra regional. Si hace una década las licencias se otorgaban país por país, hoy se organizan por idioma, y que grandes plataformas estadounidenses Netflix, Amazon Prime Video, además de una subsidiaria de Sony que distribuye animación japonesa en toda América Latina compiten entre sí por comprar los derechos. México sigue funcionando como una suerte de puerta de entrada regional, aunque no necesariamente porque las empresas japonesas elijan negociar ahí directamente, sino porque los grandes distribuidores internacionales dividen sus licencias continentales entre Estados Unidos y una subsidiaria mexicana.
El otro desafío, más hacia el futuro, es la inteligencia artificial generativa. Fuentes del gobierno japonés advirtieron que gran parte del contenido de anime resulta relativamente fácil de imitar con IA, y que ni el público general ni buena parte de los adultos logran distinguir entre contenido original y falsificado, lo que anticipa un problema de propiedad intelectual distinto al de la piratería tradicional. El Intellectual Property Strategic Program 2025 confirma que esa preocupación ya es política de Estado: propone adaptar la legislación de derechos de autor a la era de la IA, clarificar la protección de invenciones asistidas por estos sistemas y fijar reglas claras sobre los datos usados para entrenar modelos, sin renunciar a usar la propia IA como herramienta para acelerar la producción de contenidos.
Ese documento que sitúa al anime, el manga y los videojuegos al mismo nivel estratégico que la investigación científica o la innovación tecnológica, como parte del «capital intelectual nacional» también pone cifras a la ambición de Japón: para 2033, el gobierno aspira a generar 50 billones de yenes en exportaciones del negocio de contenidos (New Cool Japan Strategy, 2024). El soft power dejó de ser un efecto colateral de la popularidad cultural para convertirse en una meta de política pública con objetivos cuantificables.
La geometría del poder blando y los condicionantes externos: el caso Cuba
Pero no todos los mercados reciben la misma atención institucional. Hasta ahora, este trabajo ha descrito una geometría desigual del poder blando japonés dictada por el tamaño del mercado. Sin embargo, el trabajo de campo reveló que, en ciertos casos, la asimetría responde a un condicionante estructural y una decisión empresarial pragmática ajena a la relación bilateral directa.
Al ser consultado sobre Cuba, uno de los entrevistados reveló un dato interesante: hace una década, la promoción japonesa sí participaba en la Feria Internacional de La Habana con un pabellón propio si bien los productos mostrados no eran específicamente de las industrias creativas. Sin embargo, hoy esa presencia ha desaparecido. La razón es que la política de los Estados Unidos hacia Cuba afecta también a los empresarios japoneses pues, si viajan a Cuba, perder su ESTA.
Japón es parte del Visa Waiver Program de los Estados Unidos. Este permite a sus ciudadanos viajar por negocios mediante una autorización electrónica rápida y múltiple (ESTA). Sin embargo, viajar a Cuba supone la pérdida automática de esa autorización, obligando al ejecutivo a someterse a un proceso de visa tradicional estadounidense mucho más costoso e incierto. Este hecho ilustra un cálculo costo-beneficio corporativo: dado que los Estados Unidos son el principal socio comercial de Japón en el mundo, los empresarios japoneses priorizan de manera pragmática proteger su movilidad hacia ese mercado gigante. Ningún ejecutivo arriesga su agilidad comercial en Norteamérica por explorar un mercado pequeño y con serias restricciones logísticas.
Ese vacío institucional, sin embargo, no se traduce en un vacío cultural. Un artículo reciente sobre las comunidades otaku cubanas en Facebook (Torres, Fonseca, Villafaña y González, 2026) muestra que, en ausencia de infraestructura comercial oficial, el anime en Cuba no dejó de circular: sus usuarios se apropiaron de él. Los jóvenes cubanos no reciben el anime de forma pasiva, sino que lo reinterpretan y lo mezclan con referencias locales Luffy con la bandera cubana, Naruto recorriendo La Habana Vieja, dando lugar a lo que el artículo llama una «cultura otaku criolla», caracterizada por la hibridación, la autonomía respecto al Estado y a las grandes industrias culturales, y una forma de resistencia simbólica frente a la cultura oficial y la comercial dominante. Dentro de esas comunidades funciona, además, una jerarquía propia de prestigio y conocimiento »gurús», creadores, consumidores habituales que organiza eventos, traduce materiales y sostiene una economía del don basada en el reconocimiento antes que en el dinero.
Reflexiones finales
Al principio de este trabajo planteé una asimetría incómoda: Japón, cuarto en el Global Soft Power Index 2025, y ningún país latinoamericano entre los primeros treinta. Después de recorrer el marco de las tres diplomacias, los casos de Brasil y México, y los desafíos que describen quienes gestionan esa relación desde dentro, esa brecha se explica mejor.
Lo que queda claro es dónde no está la ventaja japonesa: no en el atractivo cultural puro que mide el GSPI, ni en una ofensiva cultural comparable a la del K-pop surcoreano. Está, más bien, en algo más silencioso y más antiguo: generaciones de consumidores latinoamericanos que crecieron con Saint Seiya, Dragon Ball o Pokémon en la televisión abierta, y que hoy sostienen, quizás sin saberlo del todo, una relación con Japón mediada casi por completo por empresas Nintendo, Bandai Namco, Crunchyroll antes que por embajadas o programas culturales. Es la diplomacia corporativa que describen Barrón Soto y González Monte de Oca (2025) funcionando, literalmente, como el pilar más activo de los tres.
Pero el trabajo de campo también complica el relato de éxito lineal. Detrás de las cifras de crecimiento hay una tensión no resuelta entre popularidad cultural y aprovechamiento comercial consumo masivo que no siempre se convierte en licencias, regalías o negocio formal, y un choque cultural en la percepción de la piratería que requiere tanto pedagogía (educación) como litigio. La inteligencia artificial generativa amenaza con volver ese problema aún más difícil de contener.
El poder blando japonés en América Latina, entonces, no es una política uniforme hacia «la región», sino una geometría desigual que sigue de cerca el tamaño del mercado y dedica menos energía a donde la cultura japonesa sobrevive gracias a los aficionados mismos, sin infraestructura comercial que la sostenga. El caso cubano, con su «cultura otaku criolla» construida al margen de JETRO y del aparato de propiedad intelectual japonés, es la prueba más clara: en los bordes del mapa, ese poder blando ya no depende de Tokio, sino de quienes deciden apropiárselo a pesar de todas las fronteras.
Referencias Bibliográficas
Barrón Soto, María Cristina y González Montes De Oca, Andrés. (2025). La imagen cultural de Japón en América Latina: diplomacia, poder suave y percepciones estudiantiles en México, Perú y Chile (Série Monografias Latinoamericanas No. 33). Instituto de Estudios Iberoamericanos, Universidad de Sophia.
Brand Finance. (2025). Global Soft Power Index 2025. https://static.brandirectory.com/reports/brand-finance-soft-power-index-2025-digital.pdf
Intellectual Property Strategy Headquarters. (2024). New Cool Japan Strategy. Cabinet Office, Government of Japan. https://www.cas.go.jp/jp/seisakukaigi/titeki2/chitekizaisan2024/pdf/siryou4_e.pdf
Intellectual Property Strategy Headquarters. (2025). Intellectual Property Strategic Program 2025. Cabinet Office, Government of Japan.
Japan External Trade Organization Mexico Office. (2026). Report on the Content Market in Mexico. JETRO.
Japan External Trade Organization São Paulo Office. (2025). Brazil Market Report on Anime-Related Services and Products. JETRO.
Torres Rodríguez, Alejandro, Fonseca Muñoz, Beatriz, Villafaña Cruz, Jennifer y González Martín, Olga Rosa. (2026). De la pantalla al feed: El consumo cultural del anime y la construcción de identidad otaku en comunidades digitales cubanas. Estudios del Desarrollo Social: Cuba y América Latina, 14(1), 123137. https://revistas.uh.cu/revflacso/article/view/12421/10721
[1] Este artículo es resultado de una beca de investigación de la Fundación Japón en el Instituto de Economías en Desarrollo (IDE-JETRO), 2026.
[2] Cuba, Miembro, Grupo de Trabajo CLACSO Estudios sobre Estados Unidos, Subdirectora del Centro de Estudios Hemisféricos y sobre Estados Unidos (CEHSEU), Universidad de La Habana.
